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前回までの話で、4つの壁を乗り越える話がありました。壁を乗り越えて気持ちよく合意できたら、その熱量が落ちないように、関係者全員にとって「自分のこと」にしていく必要があります。そのためには、決めたアクションが着実に遂行されるよう、相手と一体になって推進していくスキルが必要です。そのための「巻き込む力」について聞きました。
＜ポイント＞
・反対意見を言ってくる人を味方につける
・壁を乗り越える喜びを共有する
・共創することで、新しい世界が見えてくる
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■「巻き込む力」
倉重：最後は巻き込む力ですね。
高橋：ここまでの4つの壁の乗り越え方がうまくつかめてくると、大体どんな壁が来ても落ち着いて対処できます。理解を深めるのか、情報を見える化して整理するのか、固定観念や思い込みに気付いてもらうのか、損得勘定に対して軸を動かすのか。それで、大体この辺りで乗り越えられると、いい感じのパートナー感と言いますか、「一緒にやっていこう」という雰囲気が出てくると思うのです。
そして、最後が巻き込む力です。巻き込む力とは、一緒になって進めていくということです。詰めが甘い人と、詰めがきっちりしている人がいますよね。詰めが甘い人は、打ち合わせはものすごく盛り上がるけれども、時間がたつとだんだんと相手が冷めていきます。
倉重：「あれ、結局何をやるんだっけ」みたいなことがありますよね。
高橋：最後はきっちり進めるということです。例えば、アクションプランというかたちで、そのタイミングごとに、目的、想定される成果物、アウトプット、どのくらいの時間を使うのかを詰めていきます。「これをお願いする代わりに、うちはこれをやります」というような感じです。こういうものがきちんと整理されると、事が動き出す感じがしますよね。
倉重：こういう共創する仕事をしていくと、周りの関係性もだんだんと変わってくるのですね。
高橋：関係性が変わってくるというのは、当初は自分と相手の意向との押し引きです。例えば、相手の意向を優先させ過ぎると安易な妥協になってしまうし、自分の言うことを通すと強引な説得になってしまいます。ですが、壁を乗り越えて一緒に進んでいくと、気持ちの良い合意になっていきます。そうすると、ここに影響範囲と書いてありますけれども、自分に、簡単に従ってくれない人たちを味方に付けられます。
よくある話だと思うのですが、会社の中では必ずしも自分の言うことに対して「分かりました」とすぐ動いてくれるのがいい部下とは限りません。時には、経営者である倉重さんに耳の痛いことや対立する意見を言ってくる人もいます。それを「鬱陶しい」ということで片付けてしまうのではなく、巻き込めたら、もっとすごいことができると思うのです。要は、反対意見を言ってくる人を味方にできると、もっと大きなことができます。
倉重：それは強いですよね。安易な妥協をしてしまうと自分を削るとか、価格を削って消耗するだけとか、結局自分でなくてもいいことになってしまいます。一方で強引な説得をして無理にやらせても、結局長続きもしないし、最終的には関係性も悪くなりかねません。やはり気持ちの良い合意によって、お互いが進めていくという状態が、ビジネスでも社内でも本当に大事だなと思いますね。それが、いい未来を作り出すことにつながるという話ですね。
高橋：誰しも自分が言うことに対して、突っ込まれたり、反対されたりしたら、最初は嫌な気分になってしまうと思うのです。私も人間ですから、正直「うっ」となるときもあります。ですが、後から振り返ると、時には衝突しながら物事を成し遂げる関係性というのは、後々何ものにも代えがたい絆が生まれたり、無二の親友になったり、とても頼れる社員やビジネスパートナーになったりしています。それを前向きに感じられるためには、やはりある程度の武器が必要なのではないかと思っています。
倉重：確かに、仕事を通じて出会った人と本当に仲良くなることもありますからね。ちょうど最近、品川駅の広告で問題になった「仕事は楽しいですか？」という広告があったので聞いてみたいと思ったのですが、高橋さんは、今仕事は楽しいですか？
高橋：つらいこともたくさんありますが、好きか嫌いかで言われたら、圧倒的に大好きです。
倉重：今日の仕事は楽しみですか、と言われると？
高橋：いや、つらいときもたくさんありますし、憂鬱なときもたくさんあります。苦しいか楽しいかで言うと、はっきり言って苦しいことのほうが多いですよね。
ただ、そのときはとてもつらくても、乗り越えたときに、良かったなと思うことはあります。現状維持で自分が楽にできることばかりしていたり、自分の意見に対して耳障りのいいことだけを言う人を集めたりすると、表面上は快適かもしれませんが、できることに限界が来ると思うのです。
倉重：確かに、成長している感もありませんしね。
高橋：冒頭で例に出したように、15年近く前の私は、非常にお恥ずかしい話なのですが、反対意見を言う人がいると、「それは視座が低いのではないか」という台詞をつい言ってしまっていました。こういうことは絶対に言ってはいけないのですが、当時は27、28歳だったので許してください。
倉重：君は視座が低いよ、と。
高橋：今だと結構笑えるのですが、27、28歳なんて、世間では全然若造ですよね。役員でもあったので、「君は分かっていないかもしれないけれども、実はこう考えているのだ」ということをつい言ってしまって、相手の意見を封じ込めていたのです。
それは単純に、自分にとって耳の痛くなるような疑問や反論を、片っ端から論破しようとしていたわけです。そうすると、だんだん言ってくれなくなることに十数年前の自分は気付いていませんでした。
倉重：なるほど。実際に若いマネージャーや、ベンチャーの経営者もそうですが、自分の思いが高い分、「どうして分かってくれないのだ」「どうして伝わらないのだ」「お前たちは視座が低い」と言ってしまうことは、本当にありがちです。
高橋：私もスタートアップやベンチャーの方々と今でも話をしていると、本当に真剣勝負で、全力で仕事をしている人ほど、なかなか周りに理解されない苦しさがあったりします。
倉重：経営者は孤独だったりしますからね。
高橋：メンバーも真剣にやっていないのかというと、別にそうではありません。そこに溝ができていると、すごくもったいないなと思います。
倉重：それは早めにすり合わせろということですよね。
高橋：多少の疑問や反論は起きるのですが、ポジティブに考えられると、やはり新しい未来が開けてくるのではないかと思います。というのは、先ほど私が例で出した、「意見を求めますメール」のときに、批判されるのではないかと、正直怖かったのです。でも、そういうつたない批判はありませんでした。
私のほうがむしろ子どもで、「この際だからと文句を言われるのは嫌だな」とか、みみっちいことを考えていたのです。本当に、みんなとてもいいことを考えてくれていて、それに聞く耳を持たなかったのは自分のほうだったというのが、今考えると深い反省なのです。
倉重：なるほど。これは本当に管理職研修などでも使いたいです。一方的に叱るのではなく、部下と一緒に、何が原因なのかを考えたり、何がズレていたのかを考えたりして乗り越えて改善いければ、やはりうれしいですよね。そういった働き方をする人が増えてほしいと思って、今日の場をセッティングしました。
ウィズコロナ、アフターコロナで、いろいろもがきながら働いている方や悩んでいる方もいると思います。これから働く人へエールをお願いします。
高橋：仕事というのは、冷静に考えると人に動いてもらうためにエネルギーを割くことが多いのです。メールを書くのも、電話をするのも、打ち合わせをするのもそうです。そこには当然ながらストレスも掛かってくると思います。先ほど倉重さんがおっしゃった「仕事は楽しいか」みたいなことも起きてくると思うのですけれども。その時間をすぐに楽しいと思うことは難しくても、乗り越え方の引き出しが増えていくと、もっと新しい景色を見られるのではないかと思います。今コロナやリモートワークの影響で、心の問題についてすごく言われますよね。
倉重：本当にそうですね。
高橋：コミュニケーションを取れなかったり、頼れる人がいなかったりする世の中だから、疑問や反論があれば、むしろウェルカムな精神で行きましょう、と言うと、言うは易くというようなところはありますが、それでも、それを乗り越えた後の良い景色を、たくさんの方と一緒に見られるといいなと思うのです。
人に動いてもらうということにおいて、私が本当に駄目だった時代があります。普通は意見を求めるメールを出したり、会議の最初に「自分の意見を言いません」と宣誓させられたりする役員などいないと思うのですが。
倉重：よほど論破していたのですね。
高橋：本当に駄目な人間だったのです。私が唯一救われていたのは、駄目なことをやり尽くしたので、ほかに手段がなくなったのと、一緒に働く人たちに恵まれていたことです。自然とメンバーの人たちに救われて、助けられていたので、運がよかったと思っています。それを単に「自分がラッキーだった」で済ませるのではなく、たくさんの人たちと「乗り越える喜び」を共有できたらうれしいなと思っています。
倉重：迷いながらも自分をさらけ出したから、そうなったのですよね。
高橋：すぐさらけ出したわけではありません。よく私が例えで使うのですが、本当にずっとつま先立ちをしている毎日だったのです。
倉重：一生懸命、背伸びをしていたのですね。
高橋：つま先立ちを続けて足がつってしまったら、もう仕方がないですよね。私は、背伸びをやめたわけではなく、足がつって、仕方がないから地面に座ったら、いつもと違う景色が見えたという感じです。
倉重：なるほど。人と共に価値を共創しながら仕事をしていると、自分のリーダーシップがどんどん高まっていくという話ですよね。
高橋：そうですね。今、リーダーになりたがらない人が多いと言われています。マネージメントの責任を取るのはそれなりに大事なことだと思いますし、そういう責任から逃げてはいけないとは思うのですけれども、コミュニケーションにおいて、作り上げていく喜びという感覚をつかめば、私は一生ものだと思うのです。
倉重：確かに、決断をするのはリーダーの仕事だけれども、その過程では、いろいろな人の声を聞けということですね。これは、新しい首相にも言ってあげたい話ですね。日本のリーダーにこそ、こういう視点を持ってもらいたいです。
高橋：それは恐れ多いことですが。
倉重：私から最後に、高橋さんの夢をお伺いしたいと思います。
高橋：私は、全く駄目だったところを人に助けてもらって、自分の人生の選択肢が広がってきたなと思っています。無敗営業のときにも言ったように、人見知りで、どうにも話せなかったけれども、いろいろな人に助けてもらって可能性を広げました。
倉重：高橋さんは、実は人見知りなのですよね。
高橋：人前で話すのが全くおぼつかなかったです。人に動いてもらうと偉そうなことを言っていますが、本当に全く駄目で、足がつってしまったから、仕方がなくつま先立ちをやめたような人間です。それに気付かせてもらって、選択肢が広がりました。
自分の選択肢を自分の意思で広げるというのは、非常に難しいことです。ですから、何かきっかけというものがあると、そこで人や組織が変わったりします。振り返ってみると「あれがきっかけだったな」と思ってもらえるようなものを世の中にたくさん作っていきたいです。
本を書いたり、講演したりということも、些細なきっかけかもしれませんが、「振り返ってみると、あれが人生の分岐点となった」と思っていただける機会が少しでも増えたらいいなと思っています。
倉重：いいですね。影響範囲をどんどん拡大していっていただきたいと思います。
■視聴者からの質疑応答
私からは以上なのですが、視聴者から質問を受け付けてもよろしいでしょうか。ではツルさんお願いします。
ツル：ありがとうございました。実は、前回の対談のときもお話を聞かせてもらったのですが早速、本を買って読ませていただきました。私は人事制度のコンサルティングをしていまして、自分も営業をするのです。今回、タイトルを見て買おうと思ったのは、管理職研修や、いわゆる人事制度、評価制度を作ったり、いわゆる上司と部下の面談などをしたりするので、非常に役に立つのではないかと思ったからです。話はどれも共感できることばかりだったのですけれども、私がお客さんである管理職の皆さんと話してよくあるのが、みんな頭では分かるのだけれども、人を目の前にすると、つい、いつもの自分が出てしまうということです。鬼軍曹でならした方は、つい、そのやり方が出てしまうことがあります。
人というのは、そんなに簡単に変われるものではないと思います。もちろん、時間をかけて練習していくこともあると思いますが、人に動いてもらうと言いながら、自分がやったほうが早いとか、つい怒ってしまうとか、いつもの自分が出ないようにするための、何かしらの心構えやツール、フレームワークの工夫がもしあれば教えてください。
高橋：ありがとうございます。具体的なところと、抽象的なところと、両方でお話しします。具体的にできる方法は、まず対面なら、2人で隣り合わせに座って、間に紙を置きながら話します。私も実際にやったのですが、私は右利きなので、自分の左側に座った相手が紙に書きながら話しているとき、自分がペンを持つと一方的に話せないのです。
どうしても、相手から話を聞いて、それを見えるように大きく書いていくようになります。まさしくホワイトボードに書くような感じになるので、共に創るディスカッションになりやすくなります。これは物理的なツールです。ホワイトボードまでいくと使うのにスキルがいるかもしれないので、紙を真ん中に置くといいですね。
それから、オンラインで話すときは、メモを表示します。メモを書きながら話したり、相手の話を書き留めたりすることは、ある程度、受け答えをしながらできます。ただ、これはテクニカルな話なので、もう少し本筋の話から行くと、客観的に見る目線と言うのでしょうか。録画で自分の面談を見たり、管理職同士でお互い見たり、管理職の方がフィードバックを受ける機会を作ったり、人からのフィードバックが一番インパクトあると思いますね。それによって、「ああ、そうなのか」と思います。そのフィードバックを受けたときに、何かしら良い発見が起きます。客観的にそういうことが大事だと気付くので、少しずつ良い方向に修正が掛かっていくのではないかと思います。
ツル：ありがとうございます。
倉重：ありがとうございます。では、続いて、コヤマツさん。
コヤマツ：お話、ありがとうございました。コヤマツと申します。先ほどの「視座が低い」というのは最近言われたばかりのことなので、見ている世界が違うのかなと思っていたら、皆さんそういう経験があるのだなと思って、ほっとしました。お話を伺っていると、営業側も固定概念や思い込みにとらわれていたら、お話いただいたようなことは難しいと思います。高橋さんが営業をしているときに、固定概念を外すというか、自分がとらわれているバイアスに気付く方法は、何かお持ちなのでしょうか。
高橋：1つ、とても意識していることがあります。お客さまと話しているときに、「分かった」「理解した」と思わないようにすることです。これは、なかなか難しいのですが、自分が分かったと思うと、その仮説の正しさを検証する方向に行ってしまうのです。やはり、「お客さまはミステリアスなもので、まだまだ自分が分からないところがあるはずだ」というふうに思い続けると、「もう少し理解しよう」となりますし、微妙なサインに気付きます。おそらく、これは対お客さまではなく、社内も同じだと思うのです。よくありますよね、「部長はこういう人だから」とか。まさしく私が昔やってしまったように、「彼は視座が低い」と思い込んでしまっているわけです。ですから、「分かった」と思って、相手をジャッジするモードになったら要注意ということです。
倉重：分かったと思ってしまうのも、ある種の思い込みということもありますからね。
高橋：会社に入って数年で、「もう俺はこの会社のことは分かった、この仕事のことは分かった」と言っている人がいますよね。ほかの人から見ると「え、君はまだ全然分かっていないよね」と見えがちです。「分かった」と思うのはとても危険なことです。
倉重：なるほど。今日は対談、ありがとうございました。
（おわり）
対談協力：高橋 浩一（たかはし こういち）
東京大学経済学部卒業。外資系戦略コンサルティング会社を経て25歳で起業、企業研修のアルー株式会社に創業参画（取締役副社長）。事業と組織を統括する立場として、創業から6年で70名までの成長を牽引。同社の上場に向けた事業基盤と組織体制を作る。2011年にTORiX株式会社を設立し、代表取締役に就任。これまで4万人以上の営業強化支援に携わる。
コンペ8年間無敗の経験を基に、2019年『無敗営業「3つの質問」と「4つの力」』、2020年に続編となる『無敗営業 チーム戦略』(ともに日経BP)を出版 、シリーズ累計7万部突破。2021年『なぜか声がかかる人の習慣』（日本経済新聞出版）、『気持ちよく人を動かす 〜共感とロジックで合意を生み出すコミュニケーションの技術〜』（クロスメディア・パブリッシング）を出版。年間200回以上の講演や研修に登壇する傍ら、「無敗営業オンラインサロン」を主宰し、運営している。
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November 29, 2021 at 04:57AM
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